读这本书的收获超出了我的预期，这本书就是那种我喜欢读的书，就是有很多事我们在做，我们遵循着自己的一套方法在做（这些方法可能是自己摸索也可能是从别人那里学到的），好像觉得很有逻辑但是又没有能力把这个过程抽象成一套方法论，这本书就是在讲我们如何帮助他人把潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态，也就是本书所说的教练他人。

原本以为教练就是教练他人，这本书里讲到教练是一种领导和管理的方式，一种对待他人的方式，一种思维的方式，一种存在的方式。

强有力的问题

告知或提出封闭式的问题，人们就不会去主动思考；
提出开放式的问题，人们自然会思考。

提出封闭性的问题是简单的，但也是无效的，我们要提开放式的问题，促进积极主动的思考、专注及观察。

开放式的问题要求描述性的答案，从而提升觉察，而封闭式问题则是要求绝对准确的回答，这“是”与“否”的答案关闭了进一步探索细节的大门。它们甚至不能推动人们大脑的运转。

以下问题都是开放式的问题：

1. 你想要完成什么？
2. 此刻发生了什么？
3. 你想要怎样？
4. 什么东西能阻止你？神门能帮助你？
5. 可能会有什么问题？
6. 你能做什么？
7. 谁能帮助你？
8. 你可以在那里获得更多？
9. 你将会怎么做

教练宁可给教练对象直接建议，也不要试图操控他的前进方向。暗含批评的问题也同样应该避免。

积极倾听

真正地被倾听，并被真正的听到是很奢侈的。

积极倾听的技巧

1. 重述/镜像
2. 复述
3. 总结
4. 鼓励自我表达
5. 不批判，不批评，不依附
6. 倾听潜能
7. 用心倾听

GROW模型

G: 目标设定

这本书也提到目标优先，我觉得是很有道理的。在日常工作中我们经常要去处理一些问题，很多人都会跟我说或者我自己也会有同样的想法：

1. 现在系统太复杂了，各服务之间耦合比较严重，没法做啊
2. 没找到更好的实现方法，大家都没做过
3. 我太忙了，哪有时间做这个

等等

这个时候我都会告诉对方或我自己说，如果不考虑现状、不考虑是谁来做、不考虑成本，我们最想要的是什么样子的？这个时候我们就可以无负担的、发挥最大的主观能动性给出一个我们想要的目标。用明确目标来鼓舞下一步的行动。

R: 现状是什么

确定各种目标之后，我们就需要澄清现实。

1. 客观性：绝对的客观是不存在的，我们只能尽量接近客观的去澄清现实
2. 抽离：教练方要拥有一个高度抽离的状态，并有能力以提问的方式使教练对象给出符合实际的答案
3. 描述而不评判：尽量用描述性的语言表述现状而不是评判行的语言
4. 更深入的觉察：让被教练对象不得不经过思考才能做出回应时，这会提升他们的视野，也提升了他们的觉察
5. 跟随教练对象：跟随教练对象的兴趣或是思路，同事密切关注他们在整体上与主题的关联
6. 在同级之间直接沟通
7. 运用感官
8. 限制深度
9. 现状问题
10. 早起问题解决

O: 你有什么选择

在选择阶段的目的不是为了找到”对的“的答案，而是要创造出和罗列出尽可能多的可供选择的方案。在此阶段，选项的数量比每个选项的质量和可行性要重要得多。

W: 你将会做什么

这个阶段目的是将讨论转变成决策，这是一个在全面调查现状并最大范围内罗列可选方案的基础上，为了满足已经被清晰定义的需求而构建行动计划的过程。这个阶段可以分为两个步骤：

第一步：责任担当的设定。定义行动计划、时间表和衡量任务的完成机制

第二步：跟进与反馈。回顾任务进展，探讨学习反馈