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本周比较忙，只读了第一部分的第三章和第四章。反思，最近两周大部分时间都花在处理具体的工作事务上，思考和学习少了很多，后面每天要保留好学习和思考的时间。

学习和变革的4个层次

1. 反应：基于现有习惯和常规方式做出回应
2. 重设：改变潜在的结构和过程
3. 重构：改变潜在的思维模式
4. 自然流现：回到创造力的源头

组织变革的现实情况：当今组织和机构中，绝大部分时间和资源都花在了层次1和层次2上，忙于应付问题和重组结构和过程。

使用传统的学习和变革方法根本不可能实现深层次的变革，我们必须将关注的焦点，从习惯性地看世界重新定向到关注世界的源头—我们的盲点。我们要联结到这个源头，方能同频至想要生成的未来。

组织的盲点

所有领导者必须应对的三种复杂性的挑战：

1. 动态复杂性，动态复杂性是最常用到也最容易识别的，动态复杂性意味着在原因和结果之间存在空间或时间上的系统性距离或延迟。动态复杂性越高，系统内子成分的互相依赖性越高，因此，采用整体系统方法解决问题也变得更加重要。
2. 社会复杂性，社会复杂性是众多利益相关者之间的不同利益和多元化世界观带来的产物。社会复杂性越低，我们依靠专家来指导决策和制定政策可能性越大。社会复杂性越高，采取多重利益相关者的方法解决实际问题、并听取所有利益相关者的意见就显得愈发重要。
3. 新兴复杂性，新兴复杂性以破坏性变革为特征，这种挑战可以有三种特征进行识别：问题答案是未知的；问题陈述本身尚未展开；关键的利益人是谁尚不清楚。新兴复杂性程度越高，我们越无法依靠过去的经验，而需要一种全新的方法-一种以感知、自然流现及给新机会塑造原型为基础的方法。

管理的所有领域中都能看到“从产品到过程、从过程到源头的转移”

1. 关注产品（下游）：管理的关注点集中在如测量产品的可靠性等下游职能上，这个阶段有两个特点：职能分化、职能绩效指标
2. 关注过程（中游）：管理的关注点转向基于过程的管理哲学，如全面质量管理、知识管理、组织学习、精益生产以及基于活动的成本核算等
3. 关注源头（上游）：管理的关注点转向创新和变革的源头

思考

这个组织盲点比较好理解，就像我们产研一样，以前更多关注交付的结果，现在更多的是关注过程（敏捷开发？DevOps?），关注交付结果和关注过程都是以管理的角度出发，而管理的源头是共同启发和激励员工。

整体感觉还是懵懵的，书讲的模模糊糊，感觉有点像刘润的《底层逻辑》，就是要看到事物最底层的逻辑，看到事物的本质问题，而不只是浮于表面。